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柳传志:联想不能“背着棺材跑” CEO必须是中国人
来源: 作者: 发布时间:2011-10-21
2011年9月13日这天,联想集团董事局主席柳传志穿着竖纹的衬衫走进会议室,他满面笑脸。
前段时间,经不住巨人集团董事长史玉柱的撺掇,他破天荒理了个光头。此时,头发早已重新生长出来,但不妨碍他饶有爱好地问别人如何看待他的那个发型。
显然,他心情不错。
2011财年第一季度,联想创下12.2%的全球市场份额新高。连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速,PC业务重新回到世界前三强的位置。
柳传志说,在国际化道路上,“联想希望的是当先驱,而不是当先烈。”
6年过去了,他终于可以坦然地公布,“联想国际化取得了成功”。
连中国人也不看好
40岁时,柳传志在中科院里一手缔造了联想。
起初的挑战是如何应对国有经济占绝对上风的市场环境,然后是如何面对“大象”一样的对手。事实说明,联想不仅幸存下来,而且在与外国品牌残酷竞争中发展壮大,“当时占中国市场很小的一个规模,现在占中国市场的31.7%。”柳传志回忆,“这是联想国际化成功的原因,有基础,有经验。”
即便是这样,2005年,联想公布收购IBM公司的PC业务时,仍然是不可思议的事。
看起来,这不是一个等量级的并购。IBM的PC业务固然持续亏损数年,但其品牌和庞大的母公司资产数倍于联想。“这是蛇吞象”,外界如此评论。
“别说外国人,就连中国人也不看好。”柳传志坦称。
柳传志心里明白,能借船出海固然好,但是必须是一艘好船,否则出海了,可能会沉没得更快。在柳传志心里,联想要打造百年老店的理想最为重要,他要当的是先驱而绝不是先烈。国际化的这一步,数亿美元的交易,一步走错,后果十分可怕。
但对杨元庆来说,此事简直是等待多年的一个机会。2001年,在美国硅谷,37岁的杨元庆带着联想的高层参观了一些有名的跨国公司,据联想内部人士说,参观完后,年轻的少帅心潮澎湃,在四周找了个会所立即开会,提出联想公司要国际化的理念。这也成为联想公司内部国际化战略的里程碑。
柳传志也在公司内部提出过国际化战略,但一直没有真正实行。但到2004年的时候,内外环境都在变化,蓝色巨人IBM主动上门提出合作时,沉稳如柳传志者也免不得动了心。
和杨元庆相比,柳传志更为谨慎。他请来咨询公司做研究,咨询公司对此表示赞同。还不放心,又请PE来做智囊,PE又回答可行。
在几次三番的考量下,杨元庆拿出数套可预见的风险防范方案后,联想国际化才算启动。
杨元庆和柳传志这一个“少将”和“老将”,一个布满了雄心壮志和激情,一个则顾虑重重怀有隐忧,奇妙的是,他们对于前进的方向却又一致认可,那就是两手策略,一套进攻,一套防守。
柳传志说,“这个事从节奏上讲我可能考虑得更守旧一点,他(杨元庆)比我激进一点,理念上没有什么不同,都决定要向海外走。”
危机应对
2005年,蛇吞象行动正式开始。
柳传志说,新闻发布会之后,“大多数人都觉得这个企业活不长了。一个朋友甚至对我说,死你也值了。”
还有一次,他在北大光华讲课的时候发起了一个投票,一个MBA班学员90人,问及有多少人以为联想会并购成功,举手的只有三人,其中两个都是联想派去的学员。
柳传志对此印象深刻。他并没发火。风险是显而易见的。蓝色巨人管不好的部分,你中国公司难道就能管好?
不管怎样,这是联想的选择。治理团队做了多个风险对策方案,首先维护ThinkPad这样的国际品牌,强化联想是个国际公司的概念。为此还设立了两个总部——美国罗利和中国北京。
“我们当时跟IBM谈好,并购以后,IBM要派2000个有能力的销售职员对我们的大客户进行访问和宣传。逐一造访,说明以后一定会比并购之前做得更好。”柳传志以为,“这些东西都起到了重要的作用,稳住了阵脚。”
员工流失的风险曾让联想担心,柳传志说,“就是你并购了以后原来的国际员工会不会走,但是在当时这个问题是不大的,原因就是原来IBM做PC的员工在整个IBM里面比较受压抑,由于这部分永远是亏损的,负责人总是不被看重。到了另一个企业之后也许还有更好的发挥计划,所以在工资待遇上不让这些员工受到什么影响,这些问题都被稳住了。”
柳传志说,有些风险想到了,有些是意外,其中“最难的还是文化的融合”。
“东方化”
为了融合,并购最初,联想内部发了文件,提出“坦诚、尊重、妥协”三原则。最初,PC业务部首席执行官也聘用了外籍人士,这也和当时的收购条款有关,IBM卖给联想PC业务的一个条件是,要用他们指定的外籍经理人任CEO。联想后来请来的第二任首席执行官,也是个外国职业经理人。
这为联想国际化品牌加入了很好的注脚。但事实证实,他们固然履行了各自的使命,但并没有交给联想完全满足的答卷。
2008年金融危机引爆了炸药桶,联想的业绩雪上加霜,到2009年,上缴的是一份亏损达二亿多美元的财报。主要是来自国际PC业务的亏损让联想不堪重负。
那时,联想已经站在了悬崖边上,柳传志绝不讳言。
已经六十多岁的他决定复出。他一手打造的联想和他的生命融为一体。“人家说我这么大岁数怎么还做呢?说联想是我的命。实际上后面有一句话,我还是很爱惜生命的。”
他重新担任了董事局主席一职,任命杨元庆担任CEO,替换了外籍CEO。
柳传志承认,“国际上的董事会可能对(换)治理层还有一定的看法,在这时候经过讨论和变更,实际上更加让我们清楚了应该怎么做,为什么这么做。”
这也是联想后来扭亏为盈的关键,即柳传志常挂在嘴边的治理三要素:建班子、定战略、带队伍。
从2009年起,随着领导班子的调整,那个柳传志熟悉的老联想和国际化的新联想实现了对接。联想国际业务开始了“东方化”,柳传志把中国式的理念和文化嫁接到了国际化的西方业务里。
代替洋CEO的实际是一套领导班子,联想组建了一个执委会。集中几个部分领导开会办大事,这是联想在中国本土推行了好多年的方法——有本土特色的民主集中制。现在,他们“要把老联想的东西推出去”。
柳传志说,原来,PC公司开会百八十人参加,效率低,时间长,有的人还压根不说话。他十分不赞同这样的流程,“我们真正讨论事情只能是八九个人,这些核心骨干经常磨合。从务虚谈起,互相了解,反复研究,再做决定。但在做重大决策时,西方的CEO比较强势,他在并购某一家企业时候,CEO领着CFO、CTO,一起开一天的会,讨论完了觉得行就报董事会进行批准。”
在柳传志看来,职业经理人制度有个通病,就是眼光不长远,过于重视短期收益而忽视长期策略。这让公司在发展中丧失了一些贸易契机。但是他们的权力又过大,独立董事很难在业务层面制约他。
柳传志说,联想国际化的过程,既是对西方治理理念的学习过程,也是对其反思的过程。
从文化层面的碰撞到公司结构梳理,联想不断修正和尝试。
有一点,经过摸索回到了原点——这就是柳传志和杨元庆在国际化策略初期的共鸣,联想的国际化公司要由中国人担任CEO,必须是国际化的公司,也必须是中国人领导的公司。
将来的机会
联想的国际化并非孤例。资源全球配置降低本钱,市场全球化提升利润,品牌国际化增加价值,很多企业揣着这样的理想上路,但在半路折戟。
柳传志以为,国际化不能盲目,要清楚收购的目的。联想国际化的初衷是要拿三件宝贝。一是品牌,二是资源,三是技术。
“这三件都拿得手了。”这也是他以为联想国际化成功的重要依据。
2011年,离杨元庆在硅谷提出国际化战略正好十年。假如从2005年公布收购IBM算起,联想的国际化步伐也迈了六年。
作为同时期扬帆海外未几的幸存者之一,联想的结论是,尽管曲折,国际化战略必须做下去。近日,联想收购日本NEC的PC业务,把欧洲一个老牌公司的PC业务也收入囊中。
但联想面对的又是一个剧烈变化的行业环境和经济世界。PC行业第一名的惠普公司9月份公布,公司要出售PC业务部分,转型云计算领域。苹果公司甚至提出了后PC时代的说法。“智能手机和PAD的出现,将最后取代PC。”
PC行业是否会和曾经的柯达、富士公司所在的彩色胶卷行业一样,随着新技术新市场的兴起,默默消失在历史的潮流中?
假如那样,联想所贯串的基于PC行业的国际化战略,岂不是走得越远,错得越离谱?
柳传志想了想,回答说,富士和柯达可能在改变到来的时候没有预知,而我们在变化的过程中,还有几年的时间把贸易电脑彻底地改变,固然怎么改变还不知道。但是有这个机会。“在这段时间之内,谁能够把盈利装到自己的口袋里,谁就具备了经济实力向其他方面转移的基础。”
联想不能“背着棺材领跑”
Q=《中国周刊》
A =柳传志
Q:国际化有两点,一个是产品的国际化,一个是品牌国际化。您希望联想是一个中国人的联想还是世界的联想?
A:我希望联想是中国人领导的,就是CEO必须是中国人。什么叫国际化的公司?一定是国际化的市场,国际化的人才。既然是一个中国企业,一定要为中国积累更多的财富,但是在做法上你不能让你的客户觉得你是一家中国的公司。假如你自己要做出一个概念,我是一个中国公司,在目前的市场来看你根本打不开局面,也许若干年以后中国公司像美国人一样,在各地都威信很高,一样买你的东西。今天你过早地夸大你是一个中国公司,你就很难实现一个走向国际化的道路。
Q:现在有一个有趣的评论,说联想是一个扎着蝴蝶结、穿着马褂的企业?
A:扎着蝴蝶结、穿着马褂给人感觉不伦不类。它应该是一个融合非常好的公司。比如在参加国际洋人的婚礼上他就穿着西方的燕尾服参加,他参加中国的婚礼会穿中山装,他会采用不同的方式。
Q:日本的学者大前研一提到,我们置身于全新的经济空间中,新的经济竞争领域如台风一样摧毁着这个世界,让我们一筹莫展。我们无法用眼睛看清楚,但是这个东西确实存在着。新的贸易领域的出现,新大陆的出现,让人无法忽视。不知道您有没有对新大陆的焦虑?
A:现在对中国的民营企业来讲,看不见的东西还不仅是新贸易领域的出现,还有新贸易模式的出现,这里面还有整个世界经济形势的变化,都会让一个企业忽然之间发生问题。
中国企业还有政府的引导政策,比如房地产行业。走到了一定程度,政府采取一定的断然措施,不仅是我们这个行业,很多行业都会受到影响,这些东西都是企业必须应对的。
比如我在把联想集团、神州数码交下去的同时,在这两个企业正在往上坡走的时候,我实在做了投资房地产,而投资房地产经过十年别人都做不好,但是由于我们有治理三要素,所以真的能通过学习的方式开拓了投资,现在公以为我们的投资是这两个领域里的佼佼者,给我们提供了丰厚的利润,在整个联想集团的利润里占四分之一。
总之你得想办法,你不能很安稳地在今天挣着今天的钱就算了,没有下一步的危机感,这个企业早晚会走不下去。
刚才你提到大前研一的说法,是所有企业都要考虑的。
Q:联想的乐Pad推出以后,在国内市场占到8%,领先三星一倍,我不知道您对这样的结果满足吗?但是我们仍然觉得联想推出乐Pad是一个跟进的产品,联想似乎仍然没有发现一个新大陆,领导一个新行业发展?
A:对现有结果是满足的,以后依然会有更高的追求,我们希望在PC行业里面的排名,还有我们的市场份额会更高。
在新的领域里,新大陆里面可能有金矿,但是你要充分考虑到它的可行性,你得会造这个船,这个船得能经得住风浪,你得想法过得去,假如过不去就会被淹死。
你应该有这个雄心壮志去领导这个领域,但是你要考虑清楚分几步走,你假如把长跑当成短跑跑,大家给你的只是勇气,不怕死。联想希望的是当先驱,而不是当先烈。怎么样成功地去领跑,要不然人家就会说联想在领跑的时候背着棺材跑。

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